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时间:2019-05-14 19:00:26 来源:互联网 阅读:0次

6月28日,由IDG资本主办的“新消费时代峰会”在北京举行。峰会聚焦“新零售、新品牌、新服务、新媒体”四大主题,邀请到27位行业重磅嘉宾,共同探讨消费行业发展趋势。

IDG资本执行总监孙宇含、物美集团CEO张斌、我买副总裁朱璋、好邻居总经理陶冶以及宋小菜创始人余玲兵五位参与了新零售圆桌讨论。以下是核心观点:

1、本质上是如何能够来创造出需求,满足需求,能够让消费者更满意,这才是新零售追求的核心;

2、面对的消费者升级的需求,我们怎样去结合以上的因素来满足消费者的需求,甚至超出他们的需求,这样的一种模式的设计,可能就是一个新零售;

3、所谓新零售,其实我们带来一种更多的可能性,更多的一种创造力;

4、新零售个层次,所以本质上是在供需之间,如何做更好的衔接和匹配;

以下是速记整理(有所删减):

IDG资本执行总监孙宇含:我们今天请到了四位在零售领域非常有代表性的创业者来参加我们讨论。物美是国内规模的零售企业之一,好邻居是北京地区规模,营业额的便利店之一,他们的门店运营和盈利能力非常优越,宋小菜是一家技术驱动的供应链公司,尤其在比较复杂的生鲜供应链上做出了非常大的提升。我们根据刚才的话题,作为一个零售业从业者的角度来讲,分析一下到底新零售是什么样的概念,什么样的边界?

物美集团CEO张斌:如果按照现在马云的定义,现在新零售的概念更宽一点,从我们理解上来讲应该是这么讲的,零售是经过从过去叫传统零售,现在叫线上零售到新零售融合的这么四个阶段。

线上零售实际上又分成两大阶段,一个是平台阶段,另外一个是B2C阶段,现在新零售实际上是一个相互融合的,线上线下共同融合的这样一个阶段,物美做的一些尝试,很多企业都在做不同的尝试,刚才已经介绍过了,物美跟多点的合作也是一种尝试。

本质上是如何能够来创造出需求,满足需求,能够让消费者更满意,这才是新零售追求的核心。

我买副总裁朱璋:我们认为新零售是我们的零售发展到欧洲以后,在一个新时期出现的一种模式,讨论的时候也开玩笑说,新零售是个“筐”,什么都能往里装,因为你很难用一个非常固定的,就是很难去概括它。但是我们觉得有一点,其实万事不离零售核心,零售的核心应该还是消费者的需求,那么在这样的一个新时代,我们有很多的新技术,也有很多的新业态,在这样一个新的基础之上,面对的消费者升级的需求,我们怎样去结合以上的因素来满足消费者的需求,甚至超出他们的需求,这样的一种模式的设计,可能就是一个新零售。

好邻居总经理陶冶:新零售这个词出来跑得挺快的,我还挺爱研究的,我就在想,这个零售几千年了突然间冒出个新来,我就想那下一个词会是什么呢?这是一个,然后就在反复的总结,包括像盒马鲜生也好,好像想找出它一个特征出来,但是实际上我总结半天发现,很简单你干的是新零售,我干的就是旧零售。

这是步反映了,二十年前从业的时候,那个时候他是不是也是新零售,其实我想可能新零售这个词到今天为止,应该也没有一个合理的定义,但是我看到的现象就是我这是两个趋势,个趋势就是说,大量的这种,拥有这种新的管理理念,新的技术的人才和创业者的这种大量的涌入。

就说这些人群他们以前可能都基于像喜欢做金融,或者喜欢做互联,喜欢做媒体这样的行业,他们今天突然间重视了这个产业,这是个趋势。第二个趋势是产业升级,今天的零售在我看来刚刚开始,零售业刚刚开始,就说在今天这么一种大升级之中,所谓新零售,其实我们带来一种更多的可能性,更多的一种创造力,这就是我的看法。

宋小菜创始人余玲兵:其实对于零售的理解,说零售也好,批发也好它本质上,对于新的渠道提出了更高的服务要求,更高的价值体验的要求。所以在过去筹建的时候,其实我们忽然发现说,本质上就等于宋小菜那个拼音首字母,sxc,我们把左边那个s把它先变成层,本质上是把消费consumer和供应supply之间怎么样做到无限可能的连接,怎么能够提高就说供需之间的匹配效率,我们觉得这个应该是叫新零售个层次,所以本质上是在供需之间,如何做更好的衔接和匹配。这是层。

我觉得新零售还有第二个层面,就说是一个供应商,活生生的供应商和活生生的消费者之间的连接就是本质上在商品和需求满足之后,其实是一个消费场景的升级,一种关系的升级,或者是生活方式的升级,那理解了产品背后其实是用户真实的消费场景的还原之后,我们才能够对用户需求背后的需求挖掘的更深,这可能是希望从零售的本质出发,更多希望用技术,产品的方式能够更好的去满足客户的需求,甚至超越客户本身显性的一些需求,挖掘得更深的一个方向。

孙宇含:未来我们打算还要做那些战略上面的布局,能不能在这儿给今天各位的来宾也做一点小小的透露。

张斌:实际上从三年前物美就开始来尝试如何和互联深度结合,来实现为顾客提供更好的商品,更好的服务,我们是有一句话,叫彻底回归商业本质,全面恢复商业本质,彻底拥抱互联,为什么这么说?

首先从商业本质上来看,无论超市还是任何一个为个人服务的企业,本质是要满足顾客的需求,这个需求应该说在过去满足的是不好的,为什么中国的上消费能够很快的发展,而在发达国家反而不能呢?由于中国过去的消费得到了很多压抑,所以上的消费发展的速度比国外要快。现在随着互联的普及和深入,应该说所有的人群都在触,触之后就会接触到各种各样的服务,如何能够通过各种场景,为我们的顾客提供高品质低价格,令人心动的商品,实际上这里面我们就是在这方面做文章。

做文章是有这么几点,个是要把我们的公司变成一个技术公司,从线下企业变成技术公司,为什么要变成技术公司?过去所有的传统企业都是要从一个非常的ERP公司里面买一套软件,然后再把我们自己的实践跟他们结合起来,实施在这套系统上进行运行,这种运行实际上并不是很多的考虑顾客的需求,在目前互联来了之后,这个模式和玩法发生了变化,变化在什么呢?顾客的需求在变化,我们如何满足顾客的需求?这就要试错,如果在试错的过程当中你是用一套别的人给你开发的系统,你自己是没法试错的。

所以说一定的话在满足顾客需求的过程中一定自己成为一个技术公司,而且物美应该是近在这几年时间里面做了大量的探索,总体上来讲是成功的,物美和多点线上线下的结合,应该说目前初步找到了一条如何能够来更好的满足消费者,提供好的商品,快速的服务,放心的商品的这样一条道路,物美和多点的结合是什么?多点dmall是线上的服务公司,它和物美的结合就是通过“多点”下单,到物美的每一个店和数据库对接,每一个店完成,五百米,一千米这样的一个送货的过程,让顾客既能够体现到本身物美这个品牌的这种价值的商品,同时又能体现到快速到位,在这一点上垂直电商是很难做到的。

实际上刚才陶冶讲的一点是对的,什么叫新零售?核心就是我们是不是能够把顾客的各项需求能够发掘和想像出来,让他能够更喜爱我们的形式,同时给我们带来生意。再有一点孙宇含也讲到了,这里面增加黏性,我们目前物美和多点的结合,线上线下结合,把物美的会员转成多点的结合,这样会使整个线上线下的融合度更高,5月份我们的月活280多万,6月份应该突破三百万是不存在问题,这样一种良性互动我认为是在新零售方面做出的尝试,谢谢。

朱璋:我买跟物美是不太一样,我们是专注于食品,目前是的B2C电商,我们一直贯穿着我买的核心进行开展,我买的核心竞争力其实也是我们的定位。

我们的客户是中高客群,满足他们的消费升级这样一个希望,那么我们得产品因为专注于做食品,众所周知食品品类的原因,还需要继续打造安全性的品牌,还有产品差异化,我们其实是一个产品制胜的策略。我们要做的很重要的事情就是持续不断的深化我们的供应链的能力,在这方面除了继续在食品安全方面深挖以外,另外还要不断的提供一些更有差异化的场景,在这方面我们是继续加强海外直采以及自由品牌,这是我们很大的特点。

我买现在在境外已经有,在美国,欧洲,日本都有这种海外的公司,依靠这样的一个公司来加强这种海外直采的业务,像5月12日中美两国政府就公布了,中国从美国来进口牛肉,批进口牛肉就是我买和肉食公司联手的,单是从我买售出的,那么另一方面还有一个自由品牌,这方面也是我买的一个特点,那么我们看到国内有一些零售企业的自由品牌。

其实很多都是定位于比较大众化的产品,但是我买是不一样的,我们是针对中高阶层的客群进行定位设计,并且进行产品安全品质方面的管控,自己来研发生产出来,所以这部分的产品是我们的一个,在产品上是个非常大的差异化,同时也给公司贡献了很多高毛利。

这样的自有品牌,很多自有品牌在他们所属的品类都已经实现了销售名。这是一个方面,那么另外一个方面在渠道方面,我们也在陆陆续续开展了一些线下店,会有一些写字楼的商务店,还有一些商场的这种品牌的展示店,那么其实它主要的目的,也是围绕着我们核心策略,就是向消费者展示我们产品的安全,我们产品的这种高品质,它的差异化以及主要的自由品牌,这是我买在新零售方面的主要举措。

陶冶:我就回到大概2012年,其实2012年当时我是想进电商,后来分析半天以后发现电商这个行业,可能整体盈利需要相当的数据,不太乐观,但是总得搞点儿什么新东西,当时我们定了两件事,就是说个叫做业务化,第二个叫做顾客数字化。

2012年定的策略,当时也是被逼无奈,我们就把整个技术的,基于移动端建去了,当时并不是说有那么长的预见性,只是在PC端跟门店关系不是特别大,第二个确实也没什么机会了,索性干脆超前点儿,但没想到2013,2014年中国尤其是和支付宝的普及,对整个真正移动化的推动速度会这么快,确实没想到,我们其实真是占了便宜了,2015年当年,这块确实是一个红利吧。

后来我检测了一下顾客的数字化和业务化,业务化更多考虑是说,当时我发现做很多的分析,做分析的时候我就找我的IT部门给我折腾半天,恨不得今天提出去,两天之后才能给我表,给我这个表以后我还得自个儿去倒腾到excel里,自己去加工,就发现很痛苦,这数据来得太慢了,这是一方面,再一个我们跟有些个合作伙伴,跟我们做合作的时候发现也是同一个问题在数据的交换上几乎不可行,一个零售企业你自己不掌握自己的ERP,这个事我觉得基本上不可行的。

你想做数据运营,你没有一个代码管理自己的数据,我认为基本上不可行,所以2013年找一个团队合作,花了一年多的时间,把整个的ERP全部重构了一遍,这是挺大的活儿,毕竟也是十几亿条的一个大数据,干完这个基本上钱是花了,收益是一分钱没有的。

但是确实我们把整个重构以后确实实现了刚才讲到的,业务化,目前这个基础是有了,拿了一个iPad订货了,其实他看到不同门店的店长,看到的颜色,提示都是不一样的,都是可以在后台实时计算告诉他的,第二个叫顾客的数字化,所谓的数字化很简单,我们其实预算不大,共享的便利店,一天在北京也是十几万客流,像物美可能更大了,但是京东在那个时候,一天也就是十几万单,就想为什么它那么值钱呢?

很简单要下单就得留,留地址,他的顾客天生就带着数字化的,所以我就说我们干的第二件事情也是结合刚才说的,叫顾客数字化.这块目前做得还不错,2015年里面,这块其实带来很大的贡献,反正一百多万用户,目前在我们这边消费的记录,其实已经在逐渐的找一些算法模型,我们在去做这些事情。

所以我们每年都有一个主题,刚才讲叫技术驱动,真是巧了,我们今年年初讲的就是说,今年的主题叫做技术驱动零售,大家可能都看到这一点了,但是我想补充一点就是说,我们谈新零售,不光是技术问题,技术确实能够提高效率,也能够提高交付的可能性,但是我想在商品层面的工作,我觉得还是说很大的一个重点工作,刚刚提到了像“中食”的需求,在五年以前讲大家都听不懂,都觉得饭馆吃饭不就行了吗?为什么需要中食这个状态呢?

中食变成一个非常非常重要的方式,这就是我们做零售企业,要不断的跟上,我们做很多工作,我觉得做零售企业来说这一点是离不开的,没有这些东西的话,顾客他永远都不会来得。谢谢大家。

孙宇含:正好今天陶总在这儿,便利店现在是火爆的风口,各式各样的互联创业者都进入这个行业,能不能请陶总讲一讲便利店这个行业,有各种方式都在做,包括近很火的无人便利店,您帮我们讲一讲整个便利店的核心竞争力,或者这件事的门槛在哪儿?

陶冶:这个话题比较多,无人便利店确实非常多人找我。我觉得便利店今天的困难,我个人认为不是刚才说到的像无人这样的方式,我认为不在这个地方,包括刚才强调的,反正基本上我的桌上能放十几份类似这样的商业计划书,都在问这个问题,其实我个人不这么看。

我看到今天的便利店,今天真正一方面就是说,卫哲说这不是风口了,是门口。但我怕的是一打开门,前面是绿草地还是悬崖不知道,这个事其实我觉得可能要提醒一下,便利店在零售里面,因为我都从事过这几个行业,真的是难的行业,这是个。要面临的困难挑战真的是很多,我认为你没有足够的准备和足够长时间的积累,基本上我觉得还是先看看再说,这是个。

第二个就是刚才讲到这种便利店的瓶颈在什么地方,我看到目前便利店的瓶颈,其实是说叫供给不足所带来的需求不足,这是它核心问题。

并不是说你的店面的租金高了,导致你的销售额回不来,也不是现在人工高了,这些都是显性的因素,内在的因素是说便利店开在这儿,你跟小卖部优势不那么明显,如果说你要能够说创造更加有效的需求,比如像我们看到国外的便利店,能够创造更好的需求,他更愿意到便利店来,就是便利店这个行业目前还在集体,我认为在集体培养的阶段,而这个时候跟有人无人关系不是那么大,你那两个人节约的成本也不是这么大。

更何况无人店食品安全问题,何况还有证照问题呢,我说你这照怎么办?他说我们就这么办,就这么开就完了,我说你开一两个可以,超过二十个基本上就没戏了。所以回过头来说,便利店刚才讲到的,确实是一个有可能去完成顾客数字化下的行业,顾客平均在1.3万次以上,这是个。第二个长期交付里面确实能够带来一定的盈利,但是另一方面我们还是希望能够更加扎实的把所谓的便利店真正的需求,包括刚才讲到的中食,生鲜类,让顾客愿意买,这个行业才能真正的发展起来。

余玲兵:我们对新零售这个路径其实两年前在筹建宋小菜的时候,因为我们做的是这一行里面难做的生鲜,又是选择了这个品类里面难的蔬菜,所以其实当我们一开始在接触这个行业的时候,非常懵逼,因为那时候会发现,当一个顾客跟你说我要一箱胡萝卜的时候,我们背后发现这个太多不同的需求,北京所说的胡萝卜是L型,而南方顾客要的是S型,小的鲜的嫩的是他们比较倾向的。

而对于武汉整个生鲜的零售他需要是M号的,主要是用来炖汤的,所以当把所有的产品需求弄清楚,我们非常懵逼,但是慢慢往前做的时候,我们慢慢把这个打法定义为叫做反向供应链,尽可能不在这个部分里面做盲目的采购,而是了解顾客的需求,我们过去两年整个路径分成四个化,有一点可能跟刚才的陶总有点像,是数字化,第二叫做产品化,第三叫算法化,第四叫协同化,什么意思呢?

个部分是先把用户的需求尽可能的数字化,把它沉淀出来,把它结构化出来,如果做不到这个事情就意味着所有的需求都是个性化,没有办法判断它真实的需求是什么,而这个方式我们用了预售的方式,把它的需求结构化出来。

第二个部分叫产品化,当用户的需求越来越清楚,当你会发现各个地方有各个地方餐饮的这些习惯,这些习惯上游跟中下游有个兑换的机制,需要有个产品化的机制,原来我们在淘宝,当时一直觉得很不好用的一个东西,今天尝试着,我们搭建的个中国的蔬菜的商品库,我们尝试从三大属性,六十个标签里面来定义一个大家都知道,一看这个东西就知道我要得是什么,以及我要生产加工提供给宋小菜的是什么,我们用这个东西把商品,把它产品化,那么有了需求和产品化这个机制之后。

第三步做的事情是叫做算法化,因为核心2B的生意其实本质上零售的生意都离不开根本的三个数据,叫人、货、车。也就是说基于用户客户的需求真实的人背后的需求的标签,以及它需要的商品的这个标签,以及把人和货能够快速匹配和响应出来,尤其是像2B的业务,需要快速物流预约的服务,那么怎样把两边的需求快速用骨干线路,能够快速的连接起来,这个部分需要什么?

要用调度的算法,要用需求的算法,还有订单的这个算法,而我目前慢慢尝试在这三个上面,尝试的用算法的逻辑,尽可能的优化中间的线路,优化配送,优化采购甚至优化什么,合并同类项以后产品的这个包装,分级和加工这个环节。

但是当我们把这些产品化,数据化和算法化全部完成之后发现,这件事光我们一个来做压根就做不了,因为生鲜这个领域里面,各行各业其实都有很多的角色是今天,是我们替换不了的,比如说像我们从阿里出来,多能够懂交易,可能懂数据,但是不懂生成,这个时候我们需要搭建一个协同机制,在共同的透明的,公开的数据信息和调度系统上面,怎么样能够形成相应的分工,共同去完成一次的订单。

所以在这个里面我们慢慢把这个链路不断往前走,慢慢去迭代,就比如在这个过程里面,过去大家生鲜行业都知道,非常难的一件事情叫生鲜的损耗率,过去传统蔬菜领域里面一般40%-45%的损耗率,然后年出来的时候,把损耗率降到了4%,很多人觉得这是不可能的,去年我们成功把这个比例降到了0.5%,今年上半年到这个月我们基本上已经到了0.37%,很多人都觉得这个东西肯定是造假,是不可能。

因为生鲜损耗的情况,天然有各种各样客观的因素是没办法避免的,但恰恰就是我们刚才所说的链路上,尽可能的让供应机制能够在这样明确的需求中进行生成,定装分级,以及尽可能做中间链路的缩短,物流的调度,以及靠每个环节里面精细化运营,终真的把指标做完了,而且今年我们还是有一些小信心说今年在这个里面,我们还有机会把0.37再往下降一降,这个空间还是有的。

所以我们觉得今天反向供应链它本质如果是新零售的话,还是在于说怎么用数据,用产品的方式真正能够把供应链整体的效应能够更好的更的,更快速的匹配需求,我觉得这是一个不断挑战,不断迭代,也不断思考的过程,它是一个逐步打怪升级的过程,这是我们对目前在做的,包括未来可能还要继续往前推行的一个思考。

孙宇含:以技术为驱动供应链确实是对效率有非常大的提升。哪一个新零售的细分领域更值得尝试,或者哪一类的商业模式胜算把握性更大,看看能不能给今天的创业者提一些建议?

张斌:这个题目不太好讲,尽管说我做零售做了二十多年,做所谓的新零售也有几年时间,也不敢说已经取得了成功,都是在探索的过程当中,目前现在让我们来指导指导在哪个方向能够成功,恐怕我们自己都不敢说,说了之后恐怕让大家也不敢信。

当然刚才孙总讲的这个问题,目前新零售的方向方兴未艾,为什么方兴未艾?首先个还是从需求来讲,现在中国消费者的需求是大大被低估了,如何能够在从挖掘需求方面,每一个小的细分领域都是可以做到的,刚才余总讲到了做蔬菜的领域,实际上蔬菜还可以有细分的,本身怎么样能够满足人们生活中的某一个小的细分领域。

当然这里面刚才讲了这块,从场景上来讲,如何提升整个流通效率刚才我讲,满足消费者的实际上有这么几句话,个要高品质,低价格,第三要高效率,如何能够把这个效率,供应链的效率提高,实际上这也是一个很大的领域。

刚才我也讲到了,要令人心动的商品,如何能够把商品真正让我们一类的消费者觉得他就喜欢这个商品,比如说像朱总高端商品,让大家都觉得很喜欢,这也是一个非常好的领域。再有实际上从数据挖掘等等一系列领域的话都是可以把它做的,至于说哪个领域能够真正的来做好,我看可能是根据每一位创业者自己在哪个方面更有兴趣,更能够挖掘,这是我的建议。

朱璋:这确实是一个特别大的话题,我们尝试在这边做一个探讨,我们只是从自己的经验和认识中来讲,先是从消费趋势来说肯定要找一个比较切合消费趋势的,刚才也介绍了现在的消费升级,还有一个就是客群更加细分,需求其实也更加细分,在这里面找相对比较大的市场,然后把它做到,这是我们总的想法。

比如说我买在食品领域里面,当消费者想起食品安全首先会想起我买,从消费者调研来看百分之八九十的客户都是奔着食品安全来得,所以以此类推的话,我觉得可能是一些细分的客群以及切合到他们细分的需求,像国外现在也比较火热的Blue Apron,他们其实是一个半成品的,针对那些关注食材,关注便利的客群,现在也取得了比较成功,但是这个可能是他们确实是对当地的市场,当地的客群有了比较深刻的了解以后来做的。

我们尝试着观察,他们各种设计都是沿着这样一个设计去,当然我们也有朋友从美国回来说,他尝试下了一单,食材确实很不错,配送也非常及时,但是也不知道哪个环节出了问题,他竟然做了有近两个小时才把这顿晚餐做出来,他感觉这个痛点还没有完全被克服,没有完全被解决,所以说就是从这些方面来观察的话,应该说消费者需求其实也是很大的,还没有被满足的需求也是很多的,我们如果找到一个比较好的领域能够把它做到,应该是成功的方向。

陶冶:先说行业,便利店确实是一个不错的行业,而且我认为叫小业态,不光是便利店,就在离顾客更近的情况下,服务好有限的顾客,这一点本身就是非常值得做的事情,而且这符合一个全球化的趋势,哪怕欧美它也是这样一个大趋势。

我想说的条就是不忘初心,我确实见到好几个不错的团队,人非常棒,都很能干,但基本上都是那种,还是抱着那种,之前做互联,做游戏这种状态,希望恨不得三年就能帮我打金回来,这样的话你真的不要来耽误时间了,你干这个事情是用你的初心干这个事情,遇到困难你也能够坚持得更好一点。

第二条叫做开放,基于互联创业,我个人也投了一些项目,二十年前我也是在这个行业里面,但是互联创业的时候真的解决的核心问题,真的是信息交互问题,但你到了零售的时候发现面临的是巨大的生态,这个生态里面每一家它都不具备完整的产业链,包括像物美这样的,在北京有这么大规模的,他们的产业链依然很单薄,就是说你在面临这么一个巨大产业。

我觉得我们创业者很多还在抱着前面那种,想一切通吃的想法,包括现在的企业,玩法我认为真的,除非真的口袋足够深,否则我觉得没戏,我们讲开放,开放是一种发自内心的开放,要尊重产业里面每一个不同的伙伴,每一个不同类型的产业,跟他们有更真的双向合作,这就叫做开放。后面其他的话,我就讲这么多。

余玲兵:个问题是说宋小菜今天搭建的模式,到底跟传统的模式相比降低了那些成本,提高了那些效率,你必须说清楚,而且这个说清楚的部分一定是在百分比到零点几,连包装物,连人工,所有的费用都要算清楚,我这样做到底降低了哪几个环节,降低了那些成本,提高了什么效率,这是我经常被问到的个问题,所以我觉得今天如果哪一个地方是有降本增效的可能性,我们先准备好算账,这是个。

第二个我经常被问到的问题是说,你告诉我,你搭建这个新的服务体系,到底跟传统的内容有什么不一样?虽然你省掉了,但是省掉这个东西到底靠什么样的核心服务能力去封装出一个新的,比如说我们叫做新的上批发,蔬菜批发市场,新的上批发市场跟传统的线下的批发市场到底有那些服务内容,服务职责是不一样的?就是说降低了一些成本,缩短了一些链路,但终你必须要讲清楚你自己长出来的东西是什么,新的物种新的形态,新的价值,新的内涵必须要有。

第三个问题是被问得多的,你做了两年或者三年,像我们做这是第三年,会问除了交易之外,你到底沉淀了什么,而这些沉淀的东西,跟你未来要继续往前走得,要去的那个方向之间的关系,它是护城河吗?如果有了新的竞争对手,立马切入进来,你有什么样的保护机制可以确保你暂时半步?

我相信这三个问题,个是说降本增效从模式里面一定要深究,一定要算好这笔帐,第二个从本身服务再造和价值再造这部分,一定要想清楚终要做成什么样子,第三个除了交易之外,一定要把你的核心竞争力,尤其在数据和产品的核心竞争力一定得讲清楚,如果他有我相信这三个东西加在一起,它应该不仅仅是长出一个新零售,它一定是一个新渠道,一个新服务,更是一种新价值,而且长出来一定是新物种,但既然是新的,所以我是觉得刚才陶总讲了一个非常非常好的补充。

既然是一个新的,新旧交替,它是一定有阵痛期的,一定有纠结、反复,震荡,从左到右的迭代升级的过程,所以如果有这样的市场和这样的机会,它一定是一个漫长的,需要真的是甘于寂寞,要去坚持下来的一个,做好这样的心理准备,只有这样子,长出来回头去看它一定是个美好的东西,所以心态上其实比刚才所说的业务的执行和实践上,其实会更重要,这是我想送给所有致力于创业新零售所有的同胞们的一句话。

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